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在管理发展史上，人们对领导者的行为进行了大量的研究，归纳出各种领导方式与领导风格。下面，择其要者进行介绍。这些不同的方式、风格，将启示你进行有效领导，有助于形成你自己的、独有的领导方式与领导风格。同时，也有助于你识别他人的领导风格，使你更好地与他人特别是你的上司打交道，更好地选拔人、使用人。
一、领导方式的连续性
罗俐特·坦纳鲍姆和沃伦·施米特认为，领导方式存在着连续性。成功的领导者依据管理对象的不同而在一条延长线的不同点上运作，从完全以领导为中心的低点趋向完全以职工为中心的高点。这种运动、运作存在着一种灵活性，领导者对一些员工可以采取独断的方式，而对另一些员工则采取民主的方式或参与的方式。
二、几种领导方式
管理学家怀特和李皮特认为，存在三种基本领导方式：
一是独裁方式。采用这种方式的领导者往往刚愎自用，决定所有政策，发号施令，要人不折不扣地依从，为人教条而且独断，借助实施奖惩的权力进行领导。
二是民主方式。采用这种方式的领导者认为，下属是平等的人，应该受到尊重。他们往往就拟议的行动和决策同下属磋商，主要政策由集体讨论决定，鼓励下属积极参与。
三是放任方式。这种领导喜欢松散管理，极少运用权力，鼓励下属独立行事。由下属自己确定工作目标及其行动，管理者只提供信息，充当群体与外部环境的联系人。
管理学家利克特提出四种领导方式，并特别推崇“群体参与式”：
一是“专制权威式”。采用自上而下的沟通方式，很少信任下属。对人采用恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏，决策权集中于自己。
二是“开明权威式”。对下属有一定的信任和信心，并用奖赏和惩罚，允许一定的自下而上的沟通，授予下级一定的决策权。但是，领导者仍然牢牢地进行政策性控制。
三是“沟通协商式”。对下属抱有相当大的信任和信心，通常设法采纳下属意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；进行上下双向沟通；在最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，在某些情况下进行协商。
四是“群体参与式”。对下属在一切事务上抱有足够的信心和充分的信任，总是从下属那里获取设想和意见，并积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的进展；积极从事上下双向沟通；鼓励各级组织做出决策。
三、五种领导风格
管理学家吉米·道南和约翰·麦克斯韦尔系统论述了五种领导风格理论：
一是居高临下的领导者。操纵一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任务上，靠发布命令完成任务。只管完成任务，不问下属反应与感情。在积极方面，事情通常很快能按照领导者的意图做成。在消极方面，整体气氛压抑，下属提心吊胆，组织里人员调动与人员流失十分严重。在处理危机时，这种领导者较为有效。危机时刻，往往需要立刻行动。
二是与人商量的领导者。希望三方都赢，即下属、组织、本人均获益。在行动中，通过商量、谈判来换取人们的合作、行动。用商量的方法来领导下属，最大的优点是可以有多种选择，有较大的灵活性。如果对方是有创见、有灵活性的人，这种方式将更为有效。
三是耐心说服的领导作风。有时，领导者会发现，虽然有些事对组织或下属有益，但下属并不认同他的观点，这就需要说服，使人心服口服地去做。一个耐心说服的领导者，能运用积极的语言使别人产生与他相似的感觉。
四是以身作则的领导者。在一个家庭里，当子女长到10岁以后，他们就开始按照父母的行为去行动，而不管父母们口头上怎么说。行为对人产生的影响，往往大于言辞。你要员工做好，先要自己做好。
五是下放权力的领导者。把理想、目标传达给下属，让他们深信理想、目标是有意义的、可行的。然后，再教下属行动的方法。最后，授权下属自己去行动。
四、十种管理风格
美国管理学家利昂·埃·沃特曼列举了十种管理风格：
一是保守型。此型管理者依靠的是既定的步骤、方法、组织体制。标准操作规程是他工作的“圣经”和“庇护所”。他喜欢文牍工作，喜欢搜集与一再申述事实与数据，而不喜欢和人打交道。他并不独裁，但在不少人看来，他如此刻板地信奉规则与独裁者行为处事并无二致。在那些只办例行公务的地方，这种人最为惬意。
二是首领型。此型管理者在工作的需要与人的需要之间求得平衡。他对工作、任务有明显的责任感，对人们的需要也有充分了解。二者的结合，使他能调动下属的积极性，创造出高成效。他通常能很好地协调冲突与争执。他知道，冲突与争执的发生可能是事态良好的一种信号，他具有解决冲突的高超艺术，而不是去掩饰、忽视冲突。他致力于创造一种环境，构成高昂的士气和积极的态度，形成良好的工作气氛和工作动力。他处理事务时更多地依靠他的知识，而很少依赖于他的职位。他让下属去发展积极的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，下属们诚恳地忠实于他。他不太适应那些惯于使用职权的同事。如果上司也是一位首领型人物，他将保持高水平的成就。
三是回避型。放弃责任，不管人事，避免做出决定，办事拖延，既不运用知识，也不行使职权。这种人实际上已不是一个“管理者”，或许他曾经是，但在经历过什么事以后，往往变得消极、回避。在他领导的组织里，人们进行着“消极竞争”。大家尽可能工作得少，只要能保住职位就行。千万别干好了，因为干好的报酬就是干更多的工作。
四是矛盾型。消极地在工作矛盾、人际矛盾中玩弄平衡，对付压力的办法亦是消极平衡，左挤右出。只是在百般无奈的情况下才作决定，而且要下属参与。看来是民主，实质上还是消极平衡、企图卸责。偶然的旁观者可能惊讶于各成员之间缺乏冲突，而实际工作者与熟悉情况者则惊讶于缺乏创造性与主动性，整个组织处于“休眠状态”，矛盾未被意识，受到抑制，从未泄散，也从未解决。一旦冲突激化、公开暴露，他本人及组织外边的人都大吃一惊。
五是激励型。他对任务与人之间的相互关系有着特别的敏感。知道事情要靠人做，“马要吃草”、人要激励。他具有让人们参与决定并承担责任、激发人们积极性的知识与技能。他对个体需求能敏感察觉，能很好地处理变化，使下属懂得为什么是这样或为什么要有所改变。他是一位面向未来、经常“走在时间前面”的人，他总是对那些达成满意结果的方法不太赏识，老想创新、超越。这种人，提拔、晋升的机会很多。
六是感情型。他清醒地认识组织中人的重要性，他真诚地考虑人群间的关系、作用与反应，致力于创造一种有安全感和心情舒畅的环境。他重情感，能激发忠诚与友爱，但却常常疏于工作，在人与任务之间常常失衡。有时，他太注意下属的情感，以致可能失去对工作目标的注意。他太着迷于传递热情与温暖。他把自己当作“好人”，一个会使大家为自己去做任何事情的“好伙伴”。遗憾的是，他的做法往往使下属不把组织当成努力工作的地方，而当成一个惬意的社交俱乐部。这种领导可能带出一个令人满意的团体，但却不可能带出高度有效率的团体。过分注重人的情感而疏于工作、疏于绩效，常常被人们指责为伤害部属而不是帮助他们。
七是驱使型。他进取心强，要求严格。他感兴趣的是结果——可以计量、可以核实的结果。他敢作敢为，环境压力越大，他工作得越有劲，效率也越高。他驱使自己如同驱使别人一样强烈，他既严格要求下属，也全身心地投入工作。对一些需要严格要求、硬性驱使的下属，他显得特别有效。但他却常常留不住人，也不会有太多的朋友。
八是成就型。基本特征是充满自信，深信自己有能力做出正确的决定、采取恰如其分的行动。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎样当一个“驱使者”，而不引起怨恨。他会给有功者以奖赏，也会给未达成目标者以处罚。他的态度是强硬的。他非常擅长使下属中的强手发挥出最佳水平。
九是独裁型。他总是施行惩罚与威胁。他认为，他的责任就是强制和劝诱大家去干活。冲突被看成是对他无上权威的挑衅，他十分冷酷地压制冲突。当被问及如何激发人们工作时，他的答复很简单：要他们接受，“否则就……”他喜爱的信条是：“如果你完成了所分配的任务，你就保住了你的饭碗，我可以给你一块糖。”他的行为使人们远离他。他有时也想融洽与下属的关系，但通常做不到。由于挫败与急躁，他会更加专横，人们也离他更远。他不懂人们为什么畏惧他、不喜欢他。他的下属也许想提醒他，但却不敢冒“风险”，因为这等于变相提出辞职。
十是支助型。对于有创造性的专业人员来说，这是他们最为欣赏、能使他们做出最佳成果的管理者。这种类型的管理者认为，他最基本的职责是为下属的工作和发展提供帮助和条件，提供一种能够产生个人与团体动力的环境及人际关系。他乐于去称道那些值得称道的人，从而获得下层的信任。在下属看来，他们不是“为”他工作，而是“和”他一起工作。对下属的技能与才干，不论是潜在的或明显的，支助型管理者都给予培养。他创造出一种无威胁的环境，下属乐于到他那里去交换思想，相互间有一种强烈的信赖感。当他的下属调离之后，常常会怀念他，感谢他的“栽培”。
五、情境领导法
管理学家赫赛将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”两种：
“职责行为”是指由一个领导者指定下属的职责，他的行为包括告诉人们做什么事、如何做、何时做、何处做、由谁去做等；
“关系行为”是指领导者对下属采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境（实际情况）随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能成为有效的领导。他依据依这两种行为模式表现的程度，归纳出四种不同的领导风格： 一是高职责、低关系；二是高职责、高关系；三是低职责、高关系；四是低职责、低关系。
赫赛在英特尔公司讲学时，曾放映一段影片来解释不同情境下的领导要具有不同的领导风格。影片中描写一位新任指挥官，在战争中接管一支士气低落的部队。一开始，他类似独裁者，要求军队严格执行纪律，走出自怨自艾的低迷情绪，展开实际行动。这种行为代表第一种风格。然后，军队成员渐渐重拾信心，指挥官慢慢将自己转换成“参与”的角色，开始采用第二、第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时指导，指挥官便改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
